Auf Schatzsuche ‒ effiziente Personalauswahl und Bewerbungsinterviews in der Anwaltskanzlei

Auf Schatzsuche ‒

effiziente Personalauswahl und Bewerbungsinterviews in der Anwaltskanzlei

Prof. Dr. Anja K. Haftmann, Dortmund

KammerReport Nr. 3/2015

Zum Vorgehen bei einem Personalauswahlverfahren

Im Vergleich zu Sachinvestitionen liegt die Schwierigkeit bei der Auswahl neuer Mitarbeiter darin, dass über Menschen entschieden wird, und zwar anhand von kurzen, ausschnitthaften Eindrücken. Aufgrund einer relativ schmalen Datenbasis soll eine zuverlässige Prognose über die Bewährung in der Kanzlei für die nähere und in vielen Fällen auch für die weitere Zukunft getroffen werden.

Ziel der Personalauswahl ist es, auf rationellem Wege und zum richtigen Zeitpunkt den juristischen oder nicht-juristischen Kandidaten zu finden, der möglichst schnell die geforderte Leistung erbringt und zudem in die Kanzlei, ins Team und zum Vorgesetzten passt. Es ist daher empfehlenswert, folgende Grundfragen zu beachten:

• Es gibt so gut wie nie den idealen Bewerber – wo können oder müssen, bewusst und vertretbar, Kompromisse gemacht werden?
  • Personalauswahl ist immer ein subjektiver Bewertungsvorgang – wie kann man trotzdem eine gewisse Objektivität erreichen?
  • Keine Bewerbersuche ohne genaue Kenntnis der Anforderungen – wie lassen sich die Rahmenbedingungen der zu besetzenden Stelle angemessen berücksichtigen?
  • Effizienz – wie lassen sich Aufwand und Zeitpunkt der Auswahl der Bedeutung der Stelle anpassen?
  • Fehlentscheidungen kosten Geld und Zeit – wie kann man Einstellungsentscheidungen möglichst gut absichern?

Für den Ablauf von Personalauswahlverfahren gibt es keine allgemeingültige Richtschnur, doch basiert die gelungene Bewerberauswahl stets auf gut strukturierten Prozessen. In sehr vielen Fällen hat sich der folgende Ablauf bewährt:

• Erste Woche: Anforderungsprofil und Interviewleitfaden erstellen oder auf Aktualität überprüfen.
  • Ab der zweiten Woche: Über geeignete Kanäle Bewerber rekrutieren.
  • Ab der dritten Woche: Bewerbungsunterlagen analysieren.
  • Vierte bis siebte Woche: Bewerber per Telefoninterview vorauswählen.
  • Achte bis elfte Woche: Bewerbungsinterviews führen
  • Zwölfte Woche: Auswahlentscheidung treffen und Vertrag anbieten.

Da gute Bewerber verschiedene Angebote prüfen, um sich dann unter mehreren Alternativen zu entscheiden, sollte die Kanzlei für sich und die zu besetzende Stelle durch ein professionelles Auswahlverfahren werben. Grundvoraussetzung dafür sind ein sorgfältig definiertes positionsspezifisches Anforderungsprofil sowie ein darauf basierender Interviewleitfaden. Werden diese vorbereitenden Schritte durchgeführt, erhöht sich die Qualität von Telefon- wie persönlichen Interviews erheblich, - und gerade darauf kommt es an. Denn neun von zehn Bewerbern nutzen die Eindrücke während eines Einstellungsgesprächs als wichtige Entscheidungsgrundlage für Annahme oder Ablehnung eines Stellenangebots.

Vom Anforderungsprofil zum Interviewleitfaden

Ein positionsspezifisches Anforderungsprofil beschreibt den Idealzustand einer Funktion, unabhängig von einer bestimmten Person. Es ist eine schriftliche Dokumentation der Fähigkeiten und Kenntnisse, die zur Erfüllung einer Stelle notwendig sind und definiert konkret, welche verschiedenen Kompetenzen für die erfolgreiche Ausübung der einzelnen Tätigkeiten erforderlich sind. Gleichzeitig bildet es so die Grundlage für eine Stellenausschreibung einerseits und die Basis für einen Interviewleitfaden andererseits. Im Verlauf eines Personalauswahlverfahrens ermöglicht das Anforderungsprofil dann einen objektiven Vergleich zwischen den Erwartungen der Kanzlei und den Qualifikationen der Bewerber.

Im Rahmen der Erstellung eines Anforderungsprofils stellen sich zur Beschreibung der Stelle zunächst die folgenden Fragen:

1. Welche Kernaufgaben werden vom Stelleninhaber ausgeführt? Wie ist der zeitliche Umfang der Aufgaben gewichtet? Welche Aufgaben werden ggf. zukünftig hinzutreten?
   1. Welche fachlichen Qualifikationen sind für die erfolgreiche Ausführung dieser Aufgaben erforderlich?
   2. Welche persönlichen Eigenschaften sind für die erfolgreiche Ausführung dieser Aufgaben Voraussetzung?
   3. Welche Verhaltensweisen sind notwendig bzw. über welche Techniken sollte der Stelleninhaber verfügen? Wie stark müssen bzw. dürfen die einzelnen Kompetenzen ausgeprägt sein? Was darf der Stelleninhaber keinesfalls zeigen?
   4. Welche Punkte in dieser Zusammenstellung sind Muss-, welche sind Wunschanforderungen?

Eine möglichst exakte Beantwortung ist wichtig, denn Fehler, die hier gemacht werden, ziehen sich als roter Faden durch den gesamten Auswahlprozess. Je genauer das Anforderungsprofil im Vorfeld definiert wird, desto eher ist der geeignete Bewerber zu identifizieren. Idealerweise formulieren daher wenigstens zwei Personen aus der Kanzlei konkret, was sie erwarten. Zudem beschränkt sich ein realistisches Anforderungsprofil auf acht bis zwölf Kriterien.

Im darauffolgenden Schritt geht es dann darum, die Anforderungen zu gewichten. Dabei ist es hilfreich, für die fachlichen Kompetenzen ‒ auch als »harte Faktoren« bezeichnet ‒ eine Einteilung in Muss- und Wunschkriterien zu wählen und für die personalen, sozialen und methodischen Kompetenzen die Ausprägung auf einer 5er-Skala zu erheben. In der Praxis ist allerdings häufig zu beobachten, dass die fachliche Eignung eines Bewerbers überbewertet wird, während die personalen, sozialen und methodischen Kompetenzen kaum systematisch definiert und überprüft werden. Dabei ist es gerade ihr Fehlen, das zu unnötigen Störungen in den Abläufen des Kanzleialltags, zu Konflikten zwischen Mitarbeitern oder nicht erbrachter Leistung führt.

Bei den sogenannten »weichen Faktoren« unterscheidet man zwischen drei Kompetenzarten. Es gibt personale Kompetenzen, also individuelle Eigenschaften wie beispielsweise Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Belastbarkeit oder Lernbereitschaft. Desweiteren spricht man von sozialen Kompetenzen, wenn die Fähigkeit gemeint ist, gemeinsam mit anderen Ziele zu definieren und zu erreichen; darunter fallen zum Beispiel Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsstärke oder Mandantenorientierung. Als dritte Kategorie sind die methodischen Kompetenzen zu nennen, unter denen die Fähigkeit verstanden wird, Arbeitstechniken und Verfahrensweisen situationsgerecht anzuwenden; Gesprächsführung, Präsentationstechniken oder Zeitmanagement fallen beispielshalber unter diese Kompetenzart. Als Faustregel für das Erheben von personalen, sozialen und methodischen Anforderungen gilt zudem: Lieber wenige Kompetenzen mit trennscharfen Verhaltenskriterien, als viele eng beieinander liegende.

Aus den bisher geleisteten Vorarbeiten lässt sich nun relativ einfach ein Interviewleitfaden entwickeln. Dieser ist ein Dokument zur gezielten, systematischen Durchführung von Einstellinterviews, das später von jedem beteiligten Interviewer genutzt wird. Er dient dazu, alle zentralen Aspekte im Interview zu erfassen, um Bewerberaussagen und -verhalten vergleichbar zu machen. Beim Konzipieren eines Interviewleitfadens werden zunächst die relevanten Anforderungskriterien systematisch in das Dokument überführt. Anschließend sind pro Anforderungskriterium – inklusive Zusatzfragen – zwei bis sechs Fragen zu formulieren. Die Fragen sollten so gestellt sein, dass sie erfolgskritisches Verhalten beschreiben, damit der Bewerber im Sinne der Erfüllung oder Nichterfüllung der Anforderungen antworten kann. Ein vollständiger Interviewleitfaden enthält zu jeder geplanten Interviewphase praktische Hinweise, eine Anzahl vorbereiteter Fragen mit Zusatzfragen sowie ggf. handlungsorientierte Themenstellungen. Darüber hinaus gibt es Vermerke über Informationen, die dem Bewerber im Gespräch geben werden sollen, zum Beispiel über Art, Ablauf und Dauer des Interviews. Auch ist Raum für Fragen, die sich aus der Analyse Bewerbungsunterlagen ergeben, vorgesehen und es werden arbeitsvertragliche und organisatorische Aspekte aufgenommen. Ein Interviewleitfaden sollte praktikabel und anwenderfreundlich sein und über ausreichend Platz für Notizen und Dokumentation verfügen; häufig ist er daher im Querformat angelegt.

Vorbereitung von Bewerberinterviews und die wichtigsten Interviewphasen

Die Vorbereitung auf anstehende Bewerbungsinterviews ist ein entscheidender Erfolgsfaktor im Auswahlverfahren, insbesondere dann, wenn mehrere Interviewer gemeinsam das Gespräch führen.

Professionelle Interviewer verfügen zudem über ein großes Repertoire an Frage- und Interviewtechniken, die in Teilen auf den wissenschaftlichen Erkenntnissen der psychologischen Eignungsdiagnostik beruhen. Auch wenn Rechtsanwälte berufsbedingt über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit verfügen, ist es ratsam eine Interviewschulung zu besuchen, um sich mit Techniken wie Verhaltensdreiecken oder der Integration von handlungsorientierten Themenstellungen vertraut zu machen.  

In der Praxis hat sich zeitlich eine Dauer von 50 bis 90 Minuten pro Gespräch als angemessen erwiesen. Da Bewerbungsinterviews ‒ besonders für Nicht-Personaler ‒ anstrengend sind, ist es zudem sinnvoll, nicht mehr als zwei bis drei Gespräche pro Tag zu führen.

Bei einem Auswahlgespräch handelt es sich um einen Dialog bzw. Trialog, daher sollte eine Round-Table-Situation geschaffen und eine Getränkeauswahl bereit gestellt werden. Unabdingbar für das professionelle Führen des Gesprächs ist nicht zuletzt die genaue Kenntnis des Anforderungsprofils der zu besetzenden Stelle, ein guter Überblick über die vorliegenden Bewerbungsunterlagen sowie Vertrautheit im Umgang mit dem Interviewleitfaden, den alle Beteiligten zur Dokumentation nutzen sollten. Hier die wesentlichen Punkte zur Vorbereitung noch einmal in Form von Leifragen zusammengefasst:

• Wie lange soll das Gespräch dauern? Wer nimmt daran teil? Sind alle über Termin und Ort informiert? Liegen die Bewerbungsunterlagen allen Gesprächspartnern vor?
• In welchem Raum findet das Gespräch statt? Sind Störfaktoren ausgeschlossen? Sind Getränke sowie ggf. die notwendige Ausstattung vorhanden?
• Wer nimmt den Bewerber in Empfang und bringt ihn in den vorgesehenen Raum? Wer informiert die Gesprächsteilnehmer über die Ankunft des Bewerbers?
• Wer übernimmt die Leitung des Gesamtgesprächs? Wer gestaltet welche Interviewphase, wer stellt dann nur Vertiefungsfragen? Kennen alle Beteiligten diese Verteilung?

Mit einem Einstellungsinterview werden primär die folgenden Zwecke verfolgt. Seitens des Interviewers:

• Kennenlernen des Bewerbers und dessen Motiv, sich gerade bei dieser Kanzlei zu bewerben,
• Ermittlung von Bewerbererwartungen an die zu besetzende Stelle und die Kanzlei,
• Darstellung der Struktur und der Spezifika der Kanzlei,
• Erläuterung der stellenspezifischen Anforderungen und Kompetenzen und Feststellung, inwieweit der Bewerber diesen Anforderungen gerecht wird.

Seitens des Bewerbers:

• Darstellung seiner Erwartungen an die zu besetzende Stelle und an die Kanzlei,
• Beantwortung seiner offene Fragen zur klareren Urteilsbildung über die Kanzlei und die Stelle, um die Entscheidung für oder gegen die Position besser treffen zu können,
• Informationen zu Weiterbildungsmöglichkeiten fachlicher und fachübergreifender Art,
• Informationen zu Gehaltsstruktur, Sozialleistungen, Aufstiegschancen etc.

Eine praxiserprobte Interviewstruktur bietet das folgende Phasenmodell, bei dem die Phasen eins und zwei als Einführung, die Phasen drei, vier und fünf als Interview und die Phasen sechs und sieben als Abschluss gesehen werden können.

• Phase 1: Gesprächsbeginn, Eisbrechen, Vorstellung, Information über Zeitrahmen und Zielsetzung des Interviews
• Phase 2: Vorstellen des Kanzlei, richtigstellende oder ergänzende Informationen, kurze Schilderung der Position
• Phase 3: Überprüfen der Biografie und des Werdeganges sowie der beruflichen Entwicklung, Check der fachlichen Eignung und Kompetenzen
• Phase 4: Check der personalen, sozialen und methodischen Kompetenzen
• Phase 5: Motivation und Erwartungen des Bewerbers
• Phase 6: Fragen und Feedback des Bewerbers, detaillierte Informationen zur Stelle
• Phase 8: Organisatorisches und nächste Schritte, Eintrittstermin, Gehalt, Informationen über die weitere Vorgehensweise

Generell für Bewerbungsinterviews gilt: Der Interviewer fragt und der Bewerber spricht, wobei die sich Redeanteile zu etwa 20% auf den Interviewer und zu etwa 80% auf den Bewerber verteilen sollten. Viel selbst erzählen sollten die Interviewer nur zu Beginn des Gesprächs, also in der ersten Phase, um einen guten Einstieg zu finden, und in der zweiten Phase, wenn der Bewerber über die Kanzlei und die zu besetzende Position informiert wird.

Ist das Interview so verlaufen, dass alle offenen Fragen für beide Seiten – ihren jeweiligen Interessen entsprechend – zufriedenstellend beantwortet wurden, verfügen beide über eine ausreichend begründete Basis für ihre jeweilige Entscheidung. Für den Interviewer heißt das, dass er einen klareren Eindruck von dem Bewerber und dessen Fähigkeiten und Fertigkeiten erhalten hat, die dieser eventuell in einem weiteren Gespräch oder in einem nächsten Schritt des Auswahlverfahrens noch deutlicher belegen kann. Für den Bewerber heißt dies, dass er infolge des erhaltenen Bildes entscheiden kann, ob er seine Bewerbung aufrechterhalten und sich ggf. weiteren Auswahlstufen stellen möchte.

Vom Abschluss der Interviews zur Einstellungsentscheidung

Nachdem alle Interviewrunden ‒ bzw. alle Schritte im Auswahlverfahren ‒ zu einer Position durchgeführt wurden und für jeden Bewerber ein Qualifikationsprofil vorliegt, folgt die Bewertung der Kandidaten untereinander. Zu diesem Zweck werden die Qualifikationsprofile miteinander verglichen und in eine Rangfolge gebracht. Zur optimalen Besetzung der freien Position käme es, wenn das positionsspezifische Anforderungsprofil mit dem individuellen Qualifikationsprofil eines der Bewerber vollkommen deckungsgleich wäre. Dies ist allerdings nur selten der Fall.

Im ersten Schritt wird entschieden, inwieweit Bewerber aufgrund mangelnder Kompetenzen ausscheiden müssen. Da Ablehnungsentscheidungen unter Umständen in einem Gerichtsverfahren zur Geltendmachung von Rechten aus dem AGG begründet werden müssen, sollten sowohl die Gesprächsinhalte als auch die Gründe, die zur Ablehnung eines Kandidaten geführt haben, sorgfältig dokumentiert werden. Bei Absagen sollte jede Entscheidung anhand von Fakten, die keinen Bezug zu einem der Benachteiligungsmerkmale haben, nachvollziehbar sein. Bewerbern, die eine Absage erhalten, wird dies in der Regel schriftlich mitgeteilt.

Im zweiten Schritt folgt eine Besprechung über die anforderungsbezogenen Informationen jedes Bewerbers, bei der alle Personen, die an den Interviews teilgenommen haben, ihre Vorschläge einbringen sowie Eindrücke begründen und miteinander diskutieren. Ziel ist es, durch den Vergleich der Qualifikationsprofile eine Bewerber-Rangliste zu erstellen. Dieser Prozess kann einige Zeit in Anspruch nehmen und sollte einen Konsens zum Ziel haben. Gibt es auf den ersten Blick mehrere gleich gut geeignete Bewerber, so ist zunächst die gewichtende Bewertung anhand der Kriterien des Anforderungsprofils zu überprüfen, um so eventuell Abstufungen herauszuarbeiten. Ist dies nicht hilfreich, kann die Entscheidung auch gefällt werden, indem man überlegt, welcher Kandidat am besten zum bestehenden Umfeld der Position passt oder den größten Vorteil für die Kanzlei bringt. Generell zielführend ist es, bei dem Erstellen des Rankings nach folgenden Leitfragen vorzugehen:

1. Wer ist geeignet?
   1. Wer ist besser geeignet?
   2. Wer von den besser geeigneten Personen bringt den größten Nutzen?

Hat sich schließlich herauskristallisiert, welchem Bewerber die freie Position zuerst angeboten werden soll, wird diesem die Entscheidung schnellstmöglich ‒ meist auf telefonischem Wege ‒ mitgeteilt. Falls für die Besetzung der Position Dokumente wie ein polizeiliches Führungszeugnis, eine SCHUFA-Bonitätsauskunft oder eine ärztliche Einstellungsuntersuchung Voraussetzung sind, können diese bei dieser Gelegenheit gleich angefragt werden. Da es immer wieder vorkommt, dass Bewerber erst Zustimmung signalisieren und sich dann doch kurzfristig gegen die angebotene Stelle entscheiden, sollten den Kandidaten auf den Plätzen zwei und drei erst abgesagt werden, wenn der Arbeitsvertrag des Wunschkandidaten unterschrieben vorliegt. Viele Arbeitgeber lassen sich zudem vor dem Unterzeichnen des Arbeitsvertrages die Originale der Zeugnisse und Zertifikate zur Überprüfung vorlegen.

Zum Thema effiziente Personalauswahl bietet die Rechtsanwaltskammer Hamm am Freitag, 21.08.2015, ein Seminar mit Frau Prof. Dr. Anja Haftmann über 5 Zeitstunden an. Das Seminar findet in den Seminarräumen der Rechtsanwaltskammer ab 13:30 Uhr statt. Nutzen Sie die Onlineanmeldung oder das Anmeldeformular in der Heftmitte.